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前沿访谈·中国特稿 “定位”理论:重装上阵——专访定位之父杰克·特劳特 2015-06-17《商(shang)业(ye)评论》柯恩

杰克·特(te)劳特(te)(Jack Trout)是定(ding)(ding)位理(li)论(lun)(lun)(lun)之(zhi)父,他在40年(nian)前提出了“定(ding)(ding)位”的(de)(de)(de)(de)战略(lve)理(li)论(lun)(lun)(lun),认为(wei)(wei)企业必(bi)须(xu)在外(wai)部市场中界(jie)定(ding)(ding)能(neng)被顾客(ke)心智接(jie)受(shou)(shou)的(de)(de)(de)(de)定(ding)(ding)位,然(ran)后(hou)再以(yi)这(zhei)个定(ding)(ding)位引领内(nei)部运(yun)营(ying)。定(ding)(ding)位理(li)论(lun)(lun)(lun)认为(wei)(wei),我(wo)们生活在信息(xi)爆炸的(de)(de)(de)(de)社会,而消费(fei)者(zhe)只(zhi)能(neng)接(jie)受(shou)(shou)有(you)限的(de)(de)(de)(de)信息(xi),企业必(bi)须(xu)让自(zi)己的(de)(de)(de)(de)品牌在顾客(ke)心中占据有(you)利(li)的(de)(de)(de)(de)地位。这(zhei)个理(li)论(lun)(lun)(lun)简单(dan)易(yi)懂,而且也(ye)符合我(wo)们生活中的(de)(de)(de)(de)日(ri)常感知,所(suo)以(yi)不仅在学术界(jie)对迈克尔·波特(te)的(de)(de)(de)(de)竞争理(li)论(lun)(lun)(lun)和蓝海战略(lve)等(deng)理(li)论(lun)(lun)(lun)产生了潜移默化的(de)(de)(de)(de)影响,在商业实践中也(ye)广为(wei)(wei)美国和全世界(jie)的(de)(de)(de)(de)企业所(suo)接(jie)受(shou)(shou)。最(zui)完美的(de)(de)(de)(de)定(ding)(ding)位是使品牌成(cheng)为(wei)(wei)某(mou)个类别或某(mou)种特(te)性的(de)(de)(de)(de)代表品牌,例(li)如,可口(kou)可乐、吉列剃须(xu)刀、Google、施(shi)乐复印(yin)机就是最(zui)典型(xing)的(de)(de)(de)(de)定(ding)(ding)位成(cheng)功者(zhe);在中国也(ye)不乏这(zhei)样有(you)着鲜明定(ding)(ding)位的(de)(de)(de)(de)成(cheng)功企业,比(bi)如王老吉凉(liang)茶(cha)、喜之(zhi)郎果冻、九阳豆浆机、格(ge)兰仕(shi)微波炉、波司(si)登羽绒服(fu)等(deng)。
杰(jie)克·特(te)劳特(te)是定(ding)位(wei)理(li)(li)论(lun)最(zui)热(re)心(xin)的传道者之一,他(ta)先后撰(zhuan)写(xie)了(le)15本(ben)书,不(bu)断更新、发展(zhan)、强化定(ding)位(wei)理(li)(li)论(lun)。他(ta)喜(xi)欢简单(dan)明(ming)(ming)了(le)的公司口号,旗帜鲜明(ming)(ming)地倡导专(zhuan)(zhuan)家品牌。他(ta)反对价(jia)格战,反对品牌延(yan)伸,反对(大部分)企业并(bing)购。他(ta)还特(te)别重视品牌的名(ming)字(和读音)。近(jin)日,本(ben)刊高级编辑柯恩专(zhuan)(zhuan)门访(fang)问了(le)杰(jie)克·特(te)劳特(te)。在本(ben)次专(zhuan)(zhuan)访(fang)中(zhong),特(te)劳特(te)先生(sheng)回(hui)顾了(le)定(ding)位(wei)理(li)(li)论(lun)的发展(zhan)过程,并(bing)就(jiu)该(gai)理(li)(li)论(lun)如何在中(zhong)国具体(ti)运用(yong)等问题做了(le)点评。以下(xia)是经过编辑的采访(fang)内容。

问:定位理论(lun)(lun)在中国已经很有名了,可否描述(shu)一(yi)下(xia)你最初是(shi)如何发展出这(zhei)个(ge)理论(lun)(lun)的?
答:40年前,我(wo)在(zai)一本当(dang)时名为(wei)(wei)《产(chan)业营销》(Industrial Marketing Magazine)的(de)杂志上发(fa)表了第一篇关于(yu)定(ding)位理论的(de)文章,标题(ti)叫《定(ding)位:同质化时代的(de)竞争(zheng)之道》(Positioning Is a Game People Play in Today's Me-Too Marketplace)。之所以有(you)这个想法,是(shi)因为(wei)(wei)那时我(wo)发(fa)现,市场竞争(zheng)越(yue)来越(yue)激(ji)烈,跟风产(chan)品(pin)越(yue)来越(yue)多(duo),消费者(zhe)心(xin)智中(zhong)装(zhuang)不下那么(me)多(duo)品(pin)牌。为(wei)(wei)了在(zai)竞争(zheng)中(zhong)胜出,企(qi)业必须理解消费者(zhe)的(de)大脑是(shi)如何(he)工作(zuo)的(de),并在(zai)消费者(zhe)心(xin)智中(zhong)占(zhan)有(you)一个独特的(de)定(ding)位。这个基本的(de)想法成(cheng)为(wei)(wei)我(wo)这么(me)多(duo)年来著书和(he)工作(zuo)的(de)基石。
我(wo)在商(shang)业领域工(gong)作的(de)(de)(de)这么多年间,若说(shuo)有(you)(you)(you)(you)什么事(shi)发生了(le)戏(xi)剧性变化,那就(jiu)是竞争(zheng)水平的(de)(de)(de)惊(jing)人提(ti)高。当(dang)今世界,竞争(zheng)愈演愈烈(lie),毫无消减之势。最近(jin)几十年来(lai),几乎每个(ge)品类的(de)(de)(de)产品的(de)(de)(de)选择(ze)数(shu)量(liang)都有(you)(you)(you)(you)了(le)惊(jing)人的(de)(de)(de)增长。据估计,美国市(shi)场上有(you)(you)(you)(you)100万个(ge)标准(zhun)存货(huo)单位(wei)(SKU)。一家普通(tong)的(de)(de)(de)超市(shi)有(you)(you)(you)(you)40,000个(ge)标准(zhun)存货(huo)单位(wei)。令人吃惊(jing)的(de)(de)(de)是:一个(ge)普通(tong)家庭80%~85%的(de)(de)(de)生活所需(xu)只来(lai)自150个(ge)标准(zhun)存货(huo)单位(wei)。这意味着超市(shi)里的(de)(de)(de)其(qi)它39,850个(ge)标准(zhun)存货(huo)单位(wei)很可能被消费者忽(hu)视了(le)。
在20世纪(ji)50年(nian)代(dai),买车(che)(che)意味着(zhe)在通(tong)用、福特、克(ke)莱斯(si)(si)(si)(si)勒的(de)(de)车(che)(che)型中做出选(xuan)(xuan)择。如(ru)今(jin),你(ni)依旧可(ke)(ke)以(yi)在通(tong)用、福特和(he)克(ke)莱斯(si)(si)(si)(si)勒中选(xuan)(xuan)择,但你(ni)也可(ke)(ke)以(yi)从讴歌、阿斯(si)(si)(si)(si)顿·马(ma)丁、奥迪(di)、宾(bin)利、宝马(ma)、本田、现(xian)代(dai)、英菲(fei)尼(ni)迪(di)、五十(shi)铃、捷豹、吉普、起亚、路(lu)虎、雷(lei)克(ke)萨斯(si)(si)(si)(si)、玛莎拉(la)蒂、马(ma)自达(da)、奔驰(chi)、三菱、日产、保时捷、劳(lao)斯(si)(si)(si)(si)莱斯(si)(si)(si)(si)、萨博、土星(xing)、斯(si)(si)(si)(si)巴鲁、铃木(mu)、大众和(he)沃尔沃中选(xuan)(xuan)。20世纪(ji)70年(nian)代(dai)早期,市(shi)场上有(you)140种(zhong)车(che)(che)型。如(ru)今(jin)则超过300种(zhong)。消费(fei)者(zhe)的(de)(de)心(xin)智(zhi)痛恨复杂(za)和(he)混乱,在这(zhei)么多(duo)的(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai)中,你(ni)可(ke)(ke)以(yi)想象有(you)多(duo)少品(pin)(pin)牌(pai)会因缺乏定(ding)位(wei)而(er)无(wu)法在顾(gu)客(ke)心(xin)智(zhi)立足,被顾(gu)客(ke)忽略(lve)。没有(you)进(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)心(xin)智(zhi)的(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai),其整体企业(ye)(ye)的(de)(de)生(sheng)产率(lv)低下,人员(yuan)也很(hen)难成长,如(ru)五十(shi)铃、三菱等(deng),这(zhei)样的(de)(de)企业(ye)(ye)对社会资(zi)源而(er)言是一(yi)(yi)种(zhong)巨大的(de)(de)浪(lang)费(fei)。我(wo)(wo)很(hen)早就发(fa)现(xian),品(pin)(pin)牌(pai)并不(bu)(bu)是靠投入(ru)(ru)(ru)大量金钱(qian)与(yu)传播(bo)就能进(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)顾(gu)客(ke)心(xin)智(zhi),而(er)是要(yao)以(yi)准确定(ding)位(wei)为前提。进(jin)(jin)一(yi)(yi)步(bu)说(shuo),进(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)心(xin)智(zhi)的(de)(de)最(zui)佳方(fang)法是简化信(xin)息,而(er)最(zui)有(you)力的(de)(de)战(zhan)略(lve)是聚焦在一(yi)(yi)个词(ci)上。例如(ru),沃尔沃的(de)(de)安全和(he)宝马(ma)的(de)(de)驾驶。当(dang)然,后来我(wo)(wo)还发(fa)现(xian),对于(yu)(yu)宝马(ma)与(yu)奔驰(chi)这(zhei)样有(you)了正确定(ding)位(wei)并进(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)心(xin)智(zhi)的(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai)而(er)言,也会经(jing)常在内部运(yun)(yun)营和(he)配称上不(bu)(bu)自觉地偏离定(ding)位(wei),从而(er)使经(jing)营投入(ru)(ru)(ru)不(bu)(bu)产生(sheng)绩(ji)效乃至(zhi)破坏绩(ji)效。更严重的(de)(de)是破坏定(ding)位(wei)与(yu)品(pin)(pin)牌(pai)。奔驰(chi)的(de)(de)C级轿车(che)(che),宝马(ma)的(de)(de)7系列以(yi)及沃尔沃的(de)(de)敞篷车(che)(che)都(dou)属于(yu)(yu)这(zhei)一(yi)(yi)类。总(zong)之,我(wo)(wo)发(fa)现(xian),企业(ye)(ye)如(ru)果不(bu)(bu)能从顾(gu)客(ke)心(xin)智(zhi)中的(de)(de)定(ding)位(wei)出发(fa)以(yi)引领内部运(yun)(yun)营,必(bi)将(jiang)造成企业(ye)(ye)的(de)(de)绩(ji)效不(bu)(bu)佳。基于(yu)(yu)此,我(wo)(wo)根据《韦氏(shi)字(zi)典》对战(zhan)略(lve)一(yi)(yi)词(ci)的(de)(de)定(ding)义——调动军队进(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)最(zui)具优势(shi)的(de)(de)位(wei)置(position),将(jiang)我(wo)(wo)发(fa)现(xian)的(de)(de)一(yi)(yi)系列有(you)关心(xin)智(zhi)运(yun)(yun)作的(de)(de)商业(ye)(ye)规律命名为“定(ding)位(wei)”(positioning)。

问(wen):市(shi)场的繁荣、消费者选择的增加,给企(qi)业带来的是噩梦吗?
答(da):典型的(de)(de)(de)(de)观(guan)点认(ren)为,更多(duo)的(de)(de)(de)(de)选择能吸引更多(duo)的(de)(de)(de)(de)消(xiao)费(fei)(fei)者(zhe)(zhe)。实际上,心理学(xue)家指出,大量的(de)(de)(de)(de)选择正(zheng)把我们(men)逼疯(feng)。三十(shi)年前(qian),美国市场上只有一(yi)种(zhong)隐(yin)形眼(yan)镜,五种(zhong)跑鞋(xie),现在则有三十(shi)多(duo)种(zhong)隐(yin)形眼(yan)镜、将近三百种(zhong)跑鞋(xie)。这种(zhong)繁(fan)荣(rong)甚至(zhi)促成了(le)一(yi)个新的(de)(de)(de)(de)行(xing)业(ye)(ye)诞生,就是帮(bang)助你(ni)做(zuo)出消(xiao)费(fei)(fei)决策的(de)(de)(de)(de)行(xing)业(ye)(ye)。无论你(ni)到哪(na)里,都有人(ren)就各种(zhong)事情为你(ni)提供建(jian)议。像美国的(de)(de)(de)(de)《消(xiao)费(fei)(fei)者(zhe)(zhe)报告(gao)》(Consumer Reports)和(he)《消(xiao)费(fei)(fei)者(zhe)(zhe)文(wen)摘》(Consumers Digest)等杂志(zhi),通(tong)过(guo)不断更替报道(dao)(dao)的(de)(de)(de)(de)产(chan)品品类应付(fu)产(chan)品和(he)选择的(de)(de)(de)(de)冲击。唯一(yi)的(de)(de)(de)(de)问题是,这些杂志(zhi)涉及太多(duo)的(de)(de)(de)(de)细(xi)节,以至(zhi)于让(rang)你(ni)读(du)了(le)之后,比一(yi)开始更加(jia)迷惘,更不知道(dao)(dao)如何选择。
正如社(she)会(hui)学(xue)教(jiao)授巴(ba)里(li)·施瓦(wa)茨(Barry Schwartz)所(suo)言:“太多(duo)的(de)(de)(de)选(xuan)择加大了人们延缓(huan)决策(ce)的(de)(de)(de)可能性。它(ta)提高了人们的(de)(de)(de)期望,让消(xiao)费者为(wei)做出(chu)糟糕的(de)(de)(de)选(xuan)择而(er)自责(ze)。如果只有(you)两条牛仔裤(ku)可以选(xuan)的(de)(de)(de)话(hua),你不会(hui)期望太高。但如果有(you)几百条牛仔裤(ku)的(de)(de)(de)话(hua),你会(hui)期望找(zhao)到一(yi)条完美的(de)(de)(de)。”更多(duo)的(de)(de)(de)选(xuan)择其实会(hui)抑制(zhi)人们的(de)(de)(de)购(gou)买动(dong)机。在这种混乱情形(xing)下,企(qi)业想要自己的(de)(de)(de)品牌从(cong)众多(duo)选(xuan)择中脱颖而(er)出(chu),必须有(you)一(yi)个清晰(xi)易懂的(de)(de)(de)定位。

问:你(ni)认为新技术的(de)发展(zhan),特(te)别是(shi)互(hu)联网的(de)出现(xian)对于定(ding)位理论有(you)何影响?
答:在我(wo)看(kan)来(lai),互联网只不(bu)过(guo)是(shi)(shi)又一(yi)个新的(de)(de)营(ying)销(xiao)工具(ju)或者(zhe)媒介,你用(yong)它来(lai)讲(jiang)述你的(de)(de)故(gu)事(shi)。不(bu)过(guo),到目前为(wei)止,90%的(de)(de)营(ying)销(xiao)费用(yong)还是(shi)(shi)流向了传统媒体(ti)。虽然互联网这个话题很热门,但总的(de)(de)来(lai)说,它对商业(ye)(ye)世(shi)界的(de)(de)影响目前还不(bu)是(shi)(shi)很大。彼得·德鲁克在很多(duo)年前说过(guo)一(yi)句名(ming)言(yan):“营(ying)销(xiao)和创新是(shi)(shi)企业(ye)(ye)的(de)(de)两个基本(ben)功能。营(ying)销(xiao)和创新产(chan)生成(cheng)果,其他都不(bu)过(guo)是(shi)(shi)成(cheng)本(ben)。”这句话今天仍然有(you)效。互联网只不(bu)过(guo)是(shi)(shi)有(you)待开发的(de)(de)营(ying)销(xiao)新工具(ju)而(er)已。
有(you)意思的(de)是(shi)(shi),对于互(hu)(hu)联网企(qi)(qi)(qi)业(ye)来说,定(ding)(ding)(ding)位理(li)论(lun)显得更(geng)(geng)加重要。因(yin)为互(hu)(hu)联网省却了(le)构建(jian)营销渠道的(de)庞大(da)(da)工(gong)作(zuo),从而使得心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)位的(de)决定(ding)(ding)(ding)性作(zuo)用更(geng)(geng)加明显。这也(ye)是(shi)(shi)互(hu)(hu)联网企(qi)(qi)(qi)业(ye)为何要不(bu)(bu)顾(gu)(gu)赢利而烧钱的(de)原因(yin),谁抢(qiang)先(xian)占据了(le)顾(gu)(gu)客的(de)心(xin)(xin)智(zhi)(zhi),谁就(jiu)是(shi)(shi)最大(da)(da)的(de)赢家(jia)。毫不(bu)(bu)夸张地说,对于互(hu)(hu)联网企(qi)(qi)(qi)业(ye)而言,定(ding)(ding)(ding)位就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)切。亚马逊在(zai)心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)中(zhong)代(dai)表(biao)了(le)网上书店(dian)后(hou),巴诺就(jiu)难再(zai)出头了(le);谷歌在(zai)心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)中(zhong)占住(zhu)了(le)“搜索”的(de)定(ding)(ding)(ding)位后(hou),微软(ruan)与雅(ya)虎就(jiu)无(wu)力(li)(li)回天。无(wu)论(lun)后(hou)者的(de)管理(li)有(you)多么好(hao),财力(li)(li)多么大(da)(da),人员有(you)多么努力(li)(li)也(ye)行不(bu)(bu)通,因(yin)为心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)位不(bu)(bu)易改变

问:你(ni)(ni)用定位理论为客(ke)户(hu)提(ti)供咨询服务已经(jing)很(hen)多年了(le),你(ni)(ni)觉得(de)比较成(cheng)功的案(an)例有哪些(xie)?哪个案(an)例最令你(ni)(ni)感到遗憾?
答:针对(dui)美(mei)国航(hang)空(kong)、达美(mei)航(hang)空(kong)这(zhei)(zhei)(zhei)(zhei)些巨无霸(ba)企业的(de)(de)(de)多(duo)(duo)舱(cang)级混合经营特点(dian),我(wo)将西(xi)南航(hang)空(kong)定位为(wei)“单一(yi)(yi)舱(cang)级”的(de)(de)(de)航(hang)空(kong)公(gong)司(si)(si),这(zhei)(zhei)(zhei)(zhei)一(yi)(yi)战(zhan)略使西(xi)南航(hang)空(kong)成为(wei)有(you)(you)史以(yi)来(lai)最赚钱的(de)(de)(de)航(hang)空(kong)公(gong)司(si)(si)。这(zhei)(zhei)(zhei)(zhei)可(ke)能是大(da)(da)家最众(zhong)所(suo)周知(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)案例(li)。大(da)(da)家所(suo)知(zhi)(zhi)不多(duo)(duo)的(de)(de)(de)是,很(hen)多(duo)(duo)年(nian)(nian)前(qian),我(wo)建议IBM用“电脑集成服务”的(de)(de)(de)定位替代(dai)“大(da)(da)型(xing)主机”的(de)(de)(de)定位,从而协助(zhu)蓝色(se)(se)巨人(ren)成功转型(xing)。当时蓝色(se)(se)巨人(ren)连续几(ji)年(nian)(nian)巨亏,已是摇(yao)(yao)摇(yao)(yao)欲坠,主流(liu)的(de)(de)(de)应对(dui)办法(fa)是将IBM肢解(jie)成多(duo)(duo)个公(gong)司(si)(si)。这(zhei)(zhei)(zhei)(zhei)也不奇怪,因为(wei)IBM当时既是世(shi)界(jie)上第(di)二大(da)(da)硬件(jian)公(gong)司(si)(si),也是世(shi)界(jie)上第(di)二大(da)(da)软件(jian)公(gong)司(si)(si),还(hai)是世(shi)界(jie)上第(di)二大(da)(da)芯片公(gong)司(si)(si)。我(wo)的(de)(de)(de)看(kan)法(fa)是,既然(ran)只有(you)(you)IBM掌(zhang)握了最全面的(de)(de)(de)计(ji)算机技术,他们就有(you)(you)理由为(wei)客户提供(gong)最佳的(de)(de)(de)电脑集成服务。
近几年(nian),我最喜欢讲一个案例,是我帮助(zhu)“棒!约翰(han)”(Papa John)从一个很(hen)小(xiao)很(hen)小(xiao)的(de)(de)(de)企(qi)业迅(xun)速成长(zhang)为(wei)一个大(da)企(qi)业的(de)(de)(de)故事。做比(bi)(bi)萨饼(bing)的(de)(de)(de)企(qi)业有很(hen)多家,其中有一个品牌叫“棒!约翰(han)”,它(ta)采(cai)纳了(le)我的(de)(de)(de)定位(wei)建议,提出“更(geng)好(hao)的(de)(de)(de)馅料,更(geng)好(hao)的(de)(de)(de)比(bi)(bi)萨”口号,以此重新定位(wei)了(le)必(bi)胜客这些行(xing)业巨头的(de)(de)(de)比(bi)(bi)萨饼(bing)不如它(ta)。这一定位(wei)取得了(le)巨大(da)的(de)(de)(de)成功。
不(bu)仅可以(yi)给(ji)商品定(ding)(ding)位,还可以(yi)给(ji)政党定(ding)(ding)位。在美国(guo)的(de)国(guo)内政治竞争中,我曾给(ji)民主党提供了(le)一个定(ding)(ding)位建议,将对手共(gong)和党重新定(ding)(ding)位为“不(bu)称职的(de)”,这(zhei)个策(ce)略(lve)帮助(zhu)民主党人在2006年的(de)国(guo)会选(xuan)举中大获全胜。遗憾的(de)是,他(ta)们在即将到(dao)来的(de)下一场选(xuan)举中没有继续沿(yan)用这(zhei)个定(ding)(ding)位建议。
说到最令我(wo)(wo)遗憾的(de)(de)(de)案例,要数美(mei)国(guo)国(guo)际集(ji)团(AIG)。若干年(nian)前(qian),我(wo)(wo)建(jian)议他(ta)们将自己定位(wei)为“美(mei)国(guo)的(de)(de)(de)劳合社”。可(ke)惜(xi)他(ta)们最终选择的(de)(de)(de)战略是开设金融(rong)服务(wu)(wu)和其它(ta)业(ye)务(wu)(wu),想为所(suo)有(you)客户提供(gong)所(suo)有(you)产品(pin)。在大(da)崩盘(pan)之前(qian),AIG旗下的(de)(de)(de)子公(gong)司从事财(cai)产保(bao)险(xian)、伤亡保(bao)险(xian)、人身(shen)保(bao)险(xian)、金融(rong)服务(wu)(wu)、退休储蓄产品(pin)、资(zi)产管理和飞机租赁,成为全球最大(da)的(de)(de)(de)保(bao)险(xian)公(gong)司。这么大(da)的(de)(de)(de)一个(ge)公(gong)司,失去(qu)有(you)竞争(zheng)力(li)的(de)(de)(de)定位(wei),根本(ben)无法(fa)管理。难(nan)怪伦敦一个(ge)仅有(you)300名雇员(yuan)的(de)(de)(de)分部,因投(tou)保(bao)恶意信用违约掉期交(jiao)易(yi),就将该公(gong)司推上(shang)了悬崖。这是一个(ge)非常悲惨的(de)(de)(de)故(gu)事,其实结局(ju)原(yuan)本(ben)不必如此。

问:我们知(zhi)道(dao)(dao)你一向反(fan)对价格(ge)战,不(bu)过,既然所有人都知(zhi)道(dao)(dao)价格(ge)战不(bu)好,为什(shen)么仍然有许多(duo)公司选(xuan)择打价格(ge)战呢?
答:要我说,如果(guo)一(yi)个(ge)企业没(mei)有令(ling)自己与众不(bu)同(tong)的(de)定位,那就(jiu)只能(neng)靠低价生存了(le)。许多(duo)公司没(mei)有发(fa)展出自己的(de)独特定位,他们唯一(yi)可(ke)以选择的(de)战略就(jiu)是跟(gen)着(zhe)竞争(zheng)对手后(hou)(hou)面一(yi)再降价了(le)。也就(jiu)是说,打价格战并不(bu)是企业的(de)主(zhu)动选择,而是缺乏正确(que)定位被逼走上的(de)不(bu)归路(lu)(lu),一(yi)旦上路(lu)(lu)之(zhi)后(hou)(hou)就(jiu)身不(bu)由己了(le)。
但少(shao)有(you)公司对(dui)(dui)这种(zhong)低(di)价方(fang)法感到满意,理由(you)很(hen)简单(dan),你(ni)的(de)(de)每个竞争对(dui)(dui)手都有(you)铅笔。有(you)了铅笔,它们(men)可(ke)以随时标低(di)价格,你(ni)的(de)(de)优(you)势(shi)也就会随之(zhi)消失(shi)。正如迈克尔·波特(te)说的(de)(de),如果(guo)你(ni)的(de)(de)竞争对(dui)(dui)手能把价格降得和(he)你(ni)一样低(di),那么(me)降价通常(chang)是愚蠢的(de)(de)行为(wei)。
所以我(wo)(wo)常说,定(ding)位是一项客观的(de)需要(yao),不(bu)存(cun)在你要(yao)不(bu)要(yao)定(ding)位,而(er)是要(yao)么你正确地定(ding)位,从而(er)与众不(bu)同(tong),要(yao)么你错误地定(ding)位,这就易陷(xian)入(ru)价格战。这一理念我(wo)(wo)用(yong)作(zuo)了我(wo)(wo)的(de)一本书的(de)书名——《与众不(bu)同(tong)》(Differentiate or Die),意思是说:品牌有(you)且仅有(you)两种存(cun)在方式,要(yao)么差异化,要(yao)么陷(xian)入(ru)价格战,直至死(si)亡,无选择。

问:定位理论强调专(zhuan)(zhuan)家(jia)品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)重要(yao),但是我们(men)也发现,在中日韩以及印度等(deng)市场,消费者很愿意接(jie)受某个综合性大(da)企(qi)业的(de)(de)统一(yi)品(pin)(pin)牌(pai),比如(ru)三星、LG、松下、海尔(er),印度的(de)(de)塔(ta)塔(ta)。甚至(zhi)西方国家(jia)也有这样的(de)(de)情况,比如(ru)美国的(de)(de)通(tong)用(yong)电气或者德国的(de)(de)西门子,他们(men)也都在多个行业里使用(yong)同(tong)一(yi)个品(pin)(pin)牌(pai)。你怎么看这种现象,还是说你认(ren)为这些品(pin)(pin)牌(pai)迟(chi)早会(hui)输给专(zhuan)(zhuan)家(jia)品(pin)(pin)牌(pai)?
答:有些综合(he)性大(da)(da)品(pin)牌(pai)在(zai)(zai)发展中国(guo)家(jia)表现(xian)得(de)不错,其中很多是(shi)亚洲的家(jia)族(zu)企业或者大(da)(da)型(xing)集(ji)团(tuan)公司(chaebol)。但(dan)是(shi),随(sui)着市场(chang)逐渐成熟,竞(jing)争(zheng)越(yue)来越(yue)激烈,这些品(pin)牌(pai)就(jiu)会变得(de)疲软(ruan)。原因(yin)就(jiu)在(zai)(zai)于(yu)(yu)那些专精定位(wei)于(yu)(yu)单(dan)一品(pin)类的专家(jia)品(pin)牌(pai)必然崛起。即使在(zai)(zai)美国(guo),通用电气也(ye)要稍逊于(yu)(yu)联合(he)技术公司(United Technologies)。
通(tong)(tong)用电气(qi)只(zhi)使用一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),这(zhei)(zhei)使得它(ta)几(ji)十年(nian)来不(bu)断(duan)地(di)退(tui)(tui)出了(le)(le)许多(duo)领(ling)域(yu)。杰(jie)克(ke)·韦(wei)尔奇1981年(nian)上(shang)任(ren)所(suo)做的(de)(de)第一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)件事(shi)(shi),也是(shi)(shi)最重要的(de)(de)事(shi)(shi),就(jiu)是(shi)(shi)退(tui)(tui)出不(bu)能(neng)获取(qu)“数(shu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)数(shu)二”地(di)位(wei)(wei)(wei)的(de)(de)领(ling)域(yu),不(bu)管业(ye)务是(shi)(shi)否赢利。这(zhei)(zhei)遵(zun)循(xun)了(le)(le)定(ding)位(wei)(wei)(wei)理(li)论的(de)(de)“二元法则(ze)”,即任(ren)何品(pin)(pin)类在顾客心(xin)智(zhi)中,长远(yuan)看只(zhi)能(neng)容纳两个(ge)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)。正(zheng)是(shi)(shi)这(zhei)(zhei)股心(xin)智(zhi)力量,一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)方面淘汰了(le)(le)各行业(ye)落后的(de)(de)竞争(zheng)(zheng)者,另(ling)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)方面驱动着全(quan)球(qiu)商业(ye)的(de)(de)并购大潮。我认(ren)为,正(zheng)是(shi)(shi)数(shu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)数(shu)二战略成就(jiu)了(le)(le)杰(jie)克(ke)·韦(wei)尔奇“全(quan)球(qiu)第一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)CEO”的(de)(de)地(di)位(wei)(wei)(wei)。自韦(wei)尔奇以来,通(tong)(tong)用电气(qi)从一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)百多(duo)个(ge)事(shi)(shi)业(ye)单(dan)位(wei)(wei)(wei)退(tui)(tui)却到十一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)事(shi)(shi)业(ye)单(dan)位(wei)(wei)(wei),可(ke)以肯定(ding),这(zhei)(zhei)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)趋势(shi)还将继续。西(xi)(xi)(xi)门(men)(men)子也一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)样,几(ji)年(nian)前(qian)(qian)它(ta)被迫(po)将手(shou)机(ji)业(ye)务出售(shou)了(le)(le)。同样,西(xi)(xi)(xi)门(men)(men)子的(de)(de)坏消息(xi)还没完。象通(tong)(tong)用电气(qi)与西(xi)(xi)(xi)门(men)(men)子这(zhei)(zhei)样的(de)(de)百年(nian)老品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),它(ta)在许多(duo)领(ling)域(yu)是(shi)(shi)开创者并保持着数(shu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)数(shu)二的(de)(de)地(di)位(wei)(wei)(wei),这(zhei)(zhei)使得它(ta)们失去(qu)竞争(zheng)(zheng)力的(de)(de)过程变(bian)得非常缓(huan)慢,因为定(ding)位(wei)(wei)(wei)中还有(you)(you)另(ling)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)原理(li),那就(jiu)是(shi)(shi)心(xin)智(zhi)难以改变(bian)。当你的(de)(de)历(li)史(shi)悠久,又(you)数(shu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)数(shu)二时(shi),这(zhei)(zhei)种(zhong)心(xin)智(zhi)地(di)位(wei)(wei)(wei)极难改变(bian),这(zhei)(zhei)是(shi)(shi)通(tong)(tong)用电气(qi)和(he)(he)西(xi)(xi)(xi)门(men)(men)子还能(neng)在众多(duo)领(ling)域(yu)保持共用一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)的(de)(de)原因。如(ru)果你是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)缺(que)乏(fa)百年(nian)历(li)史(shi)的(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),也缺(que)乏(fa)产(chan)业(ye)的(de)(de)原创性,你就(jiu)更没有(you)(you)筹码去(qu)效仿通(tong)(tong)用电气(qi)和(he)(he)西(xi)(xi)(xi)门(men)(men)子了(le)(le)。我更欣赏(shang)联合(he)技术的(de)(de)战略。联合(he)技术公司的(de)(de)战略是(shi)(shi)使用各种(zhong)专家品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),比如(ru)电梯(ti)领(ling)域(yu)的(de)(de)奥的(de)(de)斯(Otis),空调领(ling)域(yu)的(de)(de)开利(Carrier),喷(pen)气(qi)式发动机(ji)引擎领(ling)域(yu)的(de)(de)普拉特·惠(hui)特尼(Pratt & Whitney),直升飞机(ji)领(ling)域(yu)的(de)(de)西(xi)(xi)(xi)科尔斯基(ji)(Sikorsky)。亚洲(zhou)市场也开始认(ren)识到定(ding)位(wei)(wei)(wei)经营(ying)的(de)(de)优势(shi)了(le)(le),我现在正(zheng)在和(he)(he)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)大型印度公司合(he)作。他们目前(qian)(qian)只(zhi)有(you)(you)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)家族品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),我正(zheng)和(he)(he)他们一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)起工(gong)作,转向(xiang)多(duo)个(ge)专家品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)的(de)(de)战略。

问:你对蓝(lan)海(hai)战略有何(he)评价?
答(da):我在《22条(tiao)商规》一书中明确(que)提出(chu):“做(zuo)第一个(ge),比(bi)做(zuo)到更(geng)好,是个(ge)更(geng)佳的选择。”我觉得蓝海战(zhan)略的想法类似于此。
《蓝(lan)海战(zhan)(zhan)略》一(yi)(yi)书风行世界有几(ji)年了,正如我(wo)(wo)当初的(de)预料,它的(de)热潮(chao)会象呼(hu)啦圈一(yi)(yi)样退潮(chao)。因为(wei)《蓝(lan)海战(zhan)(zhan)略》没能回(hui)答一(yi)(yi)个(ge)根本性的(de)问题,在(zai)科技日新月异的(de)时代,今天(tian)的(de)蓝(lan)海明天(tian)就(jiu)成了红海。定位(wei)理论(lun)恰恰解决了这(zhei)个(ge)根本性的(de)难题。与《蓝(lan)海战(zhan)(zhan)略》不同,我(wo)(wo)讲的(de)“做第(di)一(yi)(yi)胜过更好”是(shi)指在(zai)心智中的(de)第(di)一(yi)(yi)。现(xian)在(zai)最大的(de)盲点在(zai)于,人们以为(wei)市(shi)场竞争是(shi)一(yi)(yi)场产品的(de)竞争,《蓝(lan)海战(zhan)(zhan)略》仍不脱此窠臼。实(shi)际上(shang)市(shi)场竞争是(shi)一(yi)(yi)场心智之(zhi)争,这(zhei)才是(shi)定位(wei)理论(lun)的(de)核(he)心。
只(zhi)有(you)在心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)之中(zhong)(zhong)才存在蓝海战略。抢先在顾客心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)中(zhong)(zhong)注册一个(ge)定位,其它(ta)的(de)(de)(de)企业可以(yi)复(fu)制你的(de)(de)(de)产品(pin)(pin)(pin),也可以(yi)复(fu)制你的(de)(de)(de)运营,但在心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)定位却是不可复(fu)制。当一个(ge)品(pin)(pin)(pin)牌成功(gong)(gong)定位之后,复(fu)制的(de)(de)(de)品(pin)(pin)(pin)牌不但不会成功(gong)(gong),反而会推动(dong)已有(you)定位品(pin)(pin)(pin)牌的(de)(de)(de)成长(zhang)。例如,上世纪六十年代(dai),当IBM注册了(le)(le)“电(dian)脑”的(de)(de)(de)定位之后,GE投入(ru)巨资进入(ru)该定位市场,结果证(zheng)明,GE不但没有(you)成功(gong)(gong),反而推动(dong)了(le)(le)IBM成长(zhang)为巨人。有(you)趣(qu)的(de)(de)(de)是,正是从这(zhei)个(ge)历史(shi)教(jiao)训中(zhong)(zhong),我发(fa)现了(le)(le)心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)运作的(de)(de)(de)规律,从而发(fa)明了(le)(le)“定位理论”。我那时坚决反对GE以(yi)这(zhei)种同质化的(de)(de)(de)方式(shi)进入(ru)电(dian)脑市场,遗憾的(de)(de)(de)是GE没有(you)听(ting)从我的(de)(de)(de)衷(zhong)告。
对于蓝海战略我还要补充两点:
第(di)一(yi),市场(chang)(chang)地(di)位决定(ding)战(zhan)略(lve)(lve)性质(zhi)。换句话说(shuo),蓝海(hai)(hai)战(zhan)略(lve)(lve)并非(fei)先验地(di)就是(shi)好(hao)战(zhan)略(lve)(lve),而是(shi)有条件的(de)(de)。如果你(ni)是(shi)处于市场(chang)(chang)的(de)(de)前几(ji)位,你(ni)最(zui)佳的(de)(de)战(zhan)略(lve)(lve)选择(ze)可(ke)(ke)能并非(fei)蓝海(hai)(hai),更可(ke)(ke)能是(shi)红(hong)海(hai)(hai)。这种(zhong)企(qi)业一(yi)发(fa)(fa)动蓝海(hai)(hai)战(zhan)略(lve)(lve),很可(ke)(ke)能分兵多头作战(zhan),甚至品牌延(yan)伸(shen)了,这样恰好(hao)削弱(ruo)了自己(ji)的(de)(de)势力。比方说(shuo)早期的(de)(de)百事可(ke)(ke)乐(le)(le)吧,它(ta)(ta)就是(shi)在一(yi)百多家可(ke)(ke)乐(le)(le)公司的(de)(de)红(hong)海(hai)(hai)中发(fa)(fa)展出了重(zhong)新(xin)定(ding)位可(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)乐(le)(le)的(de)(de)对(dui)抗战(zhan)略(lve)(lve)而大获成功(gong)的(de)(de),百事并不是(shi)急于跳(tiao)出可(ke)(ke)乐(le)(le)品类去做果汁(zhi)或其它(ta)(ta)的(de)(de)新(xin)东西(xi)。这就是(shi)说(shuo),你(ni)通(tong)过(guo)重(zhong)新(xin)定(ding)位竞(jing)争对(dui)手,仍然可(ke)(ke)以(yi)在一(yi)片红(hong)海(hai)(hai)中活得精彩。还(hai)有,如果一(yi)个小(xiao)游击公司贸然发(fa)(fa)动蓝海(hai)(hai)战(zhan)略(lve)(lve),只(zhi)会引狼(lang)入(ru)室,很快被强(qiang)大的(de)(de)对(dui)手跟进(jin),成为他人的(de)(de)“研发(fa)(fa)中心”。
蓝海(hai)战(zhan)略的第二(er)个补充在于,追击(ji)比开创更重要。王老吉的成功,首(shou)先在于它是第一个进入心智从而代(dai)表(biao)了(le)凉茶品(pin)类的品(pin)牌,其次就(jiu)(jiu)在于持(chi)续的追击(ji)。王老吉通过(guo)设计(ji)最低成长速度,保持(chi)单一品(pin)项以(yi)简化所有运(yun)营(ying)等(deng)等(deng),目(mu)的就(jiu)(jiu)在于确保持(chi)续的热销,从而使可口可乐、百事(shi)可乐等(deng)国际巨头来不及阻击(ji)。
《蓝海(hai)战(zhan)略》的(de)积极意(yi)义在于(yu),它(ta)客观地揭示了同(tong)质化(hua)竞争的(de)残酷性与(yu)普遍性。正(zheng)是(shi)同(tong)质化(hua)的(de)压力,迫使人们向往有(you)一个无人竞争的(de)蓝海(hai)乌(wu)托邦。去世界上的(de)任何超(chao)市走走,你(ni)会发(fa)现,货架上躺着的(de)大都是(shi)因缺乏(fa)定位(wei)而半死(si)不活(huo)、从而任渠道随意(yi)宰割的(de)品牌(pai)。你(ni)可以据此推想这些品牌(pai)背后的(de)企业(ye),其(qi)生(sheng)产率之低(di),其(qi)员工(gong)生(sheng)活(huo)质量与(yu)自信度之差。这正(zheng)是(shi)定位(wei)可以做出贡(gong)献的(de)地方。
但(dan)是一(yi)片没有竞争者的蓝(lan)海(hai)并非(fei)市场(chang)常态,绝大(da)多数品类都是充(chong)满了(le)大(da)量竞争者的红海(hai)。要(yao)想(xiang)在红海(hai)中胜出(chu),你必须学(xue)会使用“定位(wei)”、“重新定位(wei)”的战略。例如棒(bang)!约(yue)翰(han)比(bi)萨提出(chu)的 “更好的馅料”、沃尔(er)沃汽车一(yi)贯主打的安(an)全定位(wei),这些战略就非(fei)常成功。说(shuo)实(shi)话,除非(fei)你有一(yi)个了(le)不(bu)起的新发明,否则第(di)一(yi)个开创某片蓝(lan)海(hai)很不(bu)容(rong)易,也(ye)不(bu)太现实(shi)。

问(wen):苹(ping)果(guo)公司本来是做电脑的,进入(ru)手(shou)机(ji)领域(yu)之后(hou)大(da)获成(cheng)(cheng)功(gong)。中国的联想集团最(zui)近也大(da)张旗鼓进入(ru)了(le)手(shou)机(ji)行(xing)业(ye),你觉得这个战略(lve)会(hui)成(cheng)(cheng)功(gong)吗?
答(da):我(wo)不太了(le)解联(lian)想(xiang)的(de)(de)具体战略,但是(shi)(shi)我(wo)希(xi)望他(ta)(ta)们(men)能够(gou)借鉴一(yi)下(xia)苹(ping)(ping)果(guo)运用品(pin)牌(pai)(pai)(pai)的(de)(de)方法。苹(ping)(ping)果(guo)公司并不推广“苹(ping)(ping)果(guo)”。他(ta)(ta)们(men)推广的(de)(de)是(shi)(shi)“Mac”、“iPod”、“iPhone”和“iPad”这(zhei)(zhei)些品(pin)牌(pai)(pai)(pai)。苹(ping)(ping)果(guo)明白了(le)定位理论一(yi)个很重要的(de)(de)原理,那就(jiu)是(shi)(shi)竞争(zheng)的(de)(de)基本(ben)单位是(shi)(shi)品(pin)牌(pai)(pai)(pai),而不是(shi)(shi)公司或企业。他(ta)(ta)们(men)在苹(ping)(ping)果(guo)的(de)(de)名下(xia),建立起(qi)一(yi)支专业品(pin)牌(pai)(pai)(pai)的(de)(de)家族(zu)。吉列(lie)(lie)对自(zi)己的(de)(de)剃须刀(dao)系(xi)列(lie)(lie)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)也(ye)是(shi)(shi)采取了(le)类似战略,还有英特尔的(de)(de)芯片。当然,这(zhei)(zhei)一(yi)点宝洁公司领悟得最(zui)深,这(zhei)(zhei)也(ye)是(shi)(shi)这(zhei)(zhei)家公司何以如此成功的(de)(de)原因(yin)。
品牌是(shi)一(yi)(yi)个(ge)方面,另一(yi)(yi)方面还(hai)得有定位。除非联想为手机品牌发展(zhan)出一(yi)(yi)套(tao)有利的(de)定位战略(lve),否(fou)则也不可能(neng)成功。听我中国的(de)合伙人介绍,很(hen)遗憾,联想目前并不具备这一(yi)(yi)成功要素。

问(wen):当(dang)你为客户提供定位的咨询(xun)服务时,你都(dou)是怎么做(zuo)的?
答:我(wo)会(hui)从市场中的(de)(de)竞争以(yi)及(ji)消费者的(de)(de)认知(zhi)着手。首(shou)先你必须知(zhi)道(dao)竞争对手哪些(xie)方(fang)面比(bi)较强,哪些(xie)地方(fang)比(bi)较弱,然后避开(kai)其强点(dian),利用其弱点(dian)。比(bi)如(ru),我(wo)最近有(you)个客(ke)户来(lai)自软(ruan)件(jian)(jian)行(xing)业,他(ta)们最大的(de)(de)对手有(you)着卓越的(de)(de)软(ruan)件(jian)(jian)和(he)庞大的(de)(de)客(ke)户群体,但(dan)是他(ta)们有(you)个弱点(dian),就是“不确定性(xing)”,这可是规划的(de)(de)大敌。而我(wo)们的(de)(de)客(ke)户,其软(ruan)件(jian)(jian)恰好建立在应对不确定性(xing)的(de)(de)基础上(shang)。所以(yi),我(wo)们的(de)(de)定位战略就聚焦于利用对手无法处理不确定性(xing),因而在安装(zhuang)部署(shu)时可能(neng)耗费更(geng)多成本和(he)更(geng)长时间这一弱点(dian)上(shang)。

问:任(ren)何强大(da)的对手都会有(you)自己无法克(ke)服的弱点吗?
答:当然。重新定位竞(jing)争对手往往是(shi)(shi)在(zai)(zai)领导者(zhe)(zhe)的强势中寻找弱(ruo)(ruo)点(dian),并(bing)攻(gong)击此弱(ruo)(ruo)点(dian)。没错(cuo),我们指的就是(shi)(shi)在(zai)(zai)领导者(zhe)(zhe)的“强势”中找弱(ruo)(ruo)点(dian),而不是(shi)(shi)去(qu)找弱(ruo)(ruo)点(dian)。有时领导者(zhe)(zhe)会有一(yi)些弱(ruo)(ruo)点(dian),但(dan)那仅仅是(shi)(shi)弱(ruo)(ruo)点(dian)而已,并(bing)不是(shi)(shi)其强势中的固(gu)有部(bu)分。但(dan)是(shi)(shi)还有另一(yi)种弱(ruo)(ruo)点(dian),是(shi)(shi)由(you)强势造(zao)成(cheng)的。如安(an)飞士(shi)汽车租(zu)赁公司(si)(Avis)曾经的广告语,“选择(ze)安(an)飞士(shi)租(zu)车吧,我们柜台前的队(dui)伍更短(duan)。”赫(he)兹(zi)公司(si)(Herz)无法对这(zhei)一(yi)战略(lve)做出反击,作为(wei)最大的租(zu)车公司(si),这(zhei)是(shi)(shi)赫(he)兹(zi)公司(si)的固(gu)有缺(que)点(dian),也是(shi)(shi)多数(shu)领导者(zhe)(zhe)的缺(que)点(dian)。
类似的(de)(de)思想可以用来对(dui)(dui)付(fu)无处不在的(de)(de)强大对(dui)(dui)手。你该怎样对(dui)(dui)付(fu)金宝(bao)(bao)汤(tang)公(gong)司(si)的(de)(de)汤(tang)食呢?不要打味道和价格(ge)的(de)(de)主意。实际(ji)上,你应该忘了罐头(tou)(tou)(tou)盒(he)里(li)的(de)(de)所有(you)(you)东西,而(er)(er)把注意力集中在罐头(tou)(tou)(tou)盒(he)本(ben)(ben)身(shen),这(zhei)才是(shi)金宝(bao)(bao)汤(tang)公(gong)司(si)的(de)(de)薄弱之处。铁质的(de)(de)罐头(tou)(tou)(tou)盒(he)会生锈。而(er)(er)金宝(bao)(bao)汤(tang)公(gong)司(si)生产铁质罐头(tou)(tou)(tou)盒(he)的(de)(de)设备价值上亿美元,它绝不会轻易放弃这(zhei)些设备。可是(shi)竞(jing)争者(zhe)不会受到这(zhei)种(zhong)限制,可以尝(chang)试塑(su)料,玻(bo)璃(li)或防腐(fu)包(bao)装。这(zhei)本(ben)(ben)来是(shi)个好(hao)主意。遗憾的(de)(de)是(shi),很(hen)少(shao)有(you)(you)企业(ye)能(neng)很(hen)快接受这(zhei)种(zhong)战(zhan)略思维方(fang)式。出色的(de)(de)竞(jing)争性重新定位概念很(hen)难推销(xiao)出去,因(yin)为这(zhei)些概念本(ben)(ben)质上带有(you)(you)负面因(yin)素,有(you)(you)悖于多数(shu)管(guan)理人员的(de)(de)“正面思维”。

问:你觉(jue)得市场上有哪些常(chang)见的对定位(wei)理论的误读或者错误应用?
答:最大的(de)(de)误读是(shi)(shi)(shi)没有(you)抓住(zhu)“竞争的(de)(de)地点(dian)(dian)发生(sheng)在(zai)心(xin)智”这一(yi)要(yao)点(dian)(dian),以(yi)致于(yu)出现了定位(wei)(wei)的(de)(de)滥用。定位(wei)(wei)一(yi)词满(man)天(tian)飞,比(bi)如价(jia)格定位(wei)(wei)、人群定位(wei)(wei)、功能(neng)(neng)定位(wei)(wei)等等,这些说(shuo)法都属于(yu)运(yun)营(ying)层面的(de)(de)东西,而非心(xin)智层面。诚然,定位(wei)(wei)在(zai)操作上也会落(luo)实到企(qi)业环(huan)环(huan)相扣(kou)的(de)(de)运(yun)营(ying)活动中(zhong),正(zheng)如迈克尔(er)·波(bo)特所概括,“战略就是(shi)(shi)(shi)去创(chuang)建一(yi)个有(you)利的(de)(de)定位(wei)(wei),并以(yi)此(ci)形成(cheng)一(yi)套独具的(de)(de)运(yun)营(ying)活动。”但重点(dian)(dian)是(shi)(shi)(shi),定位(wei)(wei)只能(neng)(neng)是(shi)(shi)(shi)存在(zai)于(yu)顾客的(de)(de)心(xin)智之中(zhong)——这一(yi)点(dian)(dian)也是(shi)(shi)(shi)波(bo)特的(de)(de)著名论(lun)文《什么是(shi)(shi)(shi)战略》的(de)(de)唯一(yi)缺憾。
最(zui)大的(de)(de)错(cuo)误应用就是资本(ben)市场(chang)或者企业(ye)自己本(ben)身(shen)想(xiang)要强行实现增长的(de)(de)努力。这(zhei)通常(chang)会导致产品线扩张,削弱消费者对品牌(pai)的(de)(de)认知。比如,前面(mian)讲过的(de)(de)“小型的(de)(de)、便宜的(de)(de)奔驰汽(qi)车(che)”,这(zhei)个(ge)想(xiang)法会侵蚀奔驰品牌(pai)的(de)(de)声(sheng)誉(yu)和消费者对其引擎(qing)技术的(de)(de)推崇(chong)。
我(wo)们曾应邀为一(yi)(yi)(yi)家多品(pin)牌的(de)(de)(de)大(da)型(xing)制药公司(si)做商业计划评估。品(pin)牌经理(li)们轮流提出(chu)下一(yi)(yi)(yi)年的(de)(de)(de)计划方案。演示过程中,一(yi)(yi)(yi)位年轻(qing)主管警(jing)告说他(ta)主管的(de)(de)(de)品(pin)类里出(chu)现(xian)(xian)了一(yi)(yi)(yi)个(ge)新竞(jing)争者,非常强(qiang)势,足以打破品(pin)类的(de)(de)(de)格局(ju)。但谈到销(xiao)售计划时,他(ta)预计的(de)(de)(de)增长(zhang)率(lv)为15%。我(wo)们随即问他(ta),既(ji)然出(chu)现(xian)(xian)了强(qiang)大(da)的(de)(de)(de)竞(jing)争对手,如(ru)何实现(xian)(xian)这种增长(zhang)?
他回(hui)答说他们(men)团队将(jiang)会(hui)采取些短(duan)期措(cuo)施(shi)并进(jin)行品(pin)牌延伸。我又问(wen):从长远来说,这(zhei)不(bu)是(shi)损害(hai)品(pin)牌吗?对,是(shi)的(de)(de)。那为什么(me)还(hai)要这(zhei)样(yang)做?因为老板逼他提出这(zhei)个数字,我不(bu)得不(bu)直(zhi)接跟(gen)他的(de)(de)老板谈谈。
一个星期后,这(zhei)个人的(de)(de)(de)老(lao)板承(cheng)认了(le)这(zhei)个问题,但(dan)老(lao)板的(de)(de)(de)老(lao)板也需(xu)要这(zhei)样(yang)的(de)(de)(de)增长。你猜猜是(shi)为什么(me)——华尔(er)街。有(you)了(le)15%的(de)(de)(de)增长,企业收入5年大约就(jiu)可翻(fan)一番了(le),股(gu)票(piao)会万(wan)无(wu)一失地成(cheng)为股(gu)票(piao)市(shi)场的(de)(de)(de)明星股(gu),也就(jiu)是(shi)说(shuo),首席执行官(guan)将会享受(shou)抛(pao)彩带式的(de)(de)(de)庆典了(le)。这(zhei)种(zhong)想法毁了(le)很(hen)多好企业。
改(gai)变既有的成功定位(wei)是(shi)另一(yi)个(ge)主要问(wen)题。比如,可(ke)口可(ke)乐公(gong)司放弃了“It's the Real Thing”定位(wei),结果(guo)付出了沉重代(dai)价。我认为宝马汽(qi)车(che)现在用(yong)“Love”代(dai)替原先的“终极(ji)驾驶机器”也不(bu)是(shi)一(yi)个(ge)好主意。遗憾的是(shi),营销(xiao)人员讨(tao)厌一(yi)成不(bu)变,他们总会做(zuo)点(dian)什么,结果(guo)对品(pin)牌造成了伤害。
高级灵(ling)长类动(dong)物都有(you)称为反(fan)射性个(ge)人(ren)(ren)规划的(de)本能。在公(gong)(gong)司(si)中(zhong)也有(you)类似现象,当面临的(de)决策要么对公(gong)(gong)司(si)更有(you)利要么对个(ge)人(ren)(ren)更有(you)利时,人(ren)(ren)类在很多情况下会(hui)选择有(you)利于(yu)个(ge)人(ren)(ren)的(de)决策。这种现象的(de)另一种说法就是给(ji)公(gong)(gong)司(si)“打上个(ge)人(ren)(ren)印记”。
我在(zai)商(shang)业(ye)界几十(shi)年,从未看到某个(ge)营销人(ren)员接到一(yi)项(xiang)新任务(wu)后环(huan)顾(gu)左右然后说“情(qing)况(kuang)看上去好(hao)极了,一(yi)切保持(chi)原样儿(er)”。相反,所有(you)热血营销人(ren)都想(xiang)着手做(zuo)些改善工(gong)作。他们(men)(men)想(xiang)要(yao)出(chu)名,就这样坐着感觉不对劲儿(er)。当一(yi)个(ge)企业(ye)的办公室人(ren)满(man)为患时,肯定有(you)很多人(ren)在(zai)对品牌(pai)做(zuo)些拙劣的改善工(gong)作。他们(men)(men)只是在(zai)打发时间。

问:你最(zui)近的一本新(xin)(xin)(xin)(xin)书(shu)集中讨论了(le)“重(zhong)新(xin)(xin)(xin)(xin)定(ding)位(wei)”。什么是重(zhong)新(xin)(xin)(xin)(xin)定(ding)位(wei),企业(ye)应该如何(he)进行重(zhong)新(xin)(xin)(xin)(xin)定(ding)位(wei)?
答:重(zhong)新定(ding)位就(jiu)是调整(zheng)消费(fei)者心(xin)智中的(de)(de)(de)认知(zhi),这些认知(zhi)可(ke)以是关(guan)于(yu)你的(de)(de)(de),也可(ke)以是关(guan)于(yu)竞(jing)争(zheng)对手(shou)的(de)(de)(de)。重(zhong)新定(ding)位的(de)(de)(de)关(guan)键(jian)在于(yu)为自己建立(li)起(qi)正面定(ding)位。比(bi)如,一家番(fan)(fan)茄(qie)酱(jiang)企业宣(xuan)称自己的(de)(de)(de)产品在加工过程(cheng)中给(ji)番(fan)(fan)茄(qie)去(qu)皮,从(cong)而使(shi)口(kou)味(wei)和颜色(se)更好(hao),而竞(jing)争(zheng)对手(shou)们都不去(qu)皮。这就(jiu)是一次(ci)(ci)重(zhong)新定(ding)位。一家苹(ping)果(guo)酒公(gong)司(si)给(ji)自己原本装(zhuang)在大(da)塑(su)料瓶里打折销售的(de)(de)(de)产品改(gai)换上精美包装(zhuang),调整(zheng)了(le)口(kou)味(wei)和销售渠道,把(ba)原本廉价(jia)的(de)(de)(de)饮料改(gai)为高端饮品,这也是一次(ci)(ci)重(zhong)新定(ding)位。有时(shi)候,重(zhong)新定(ding)位很(hen)简单(dan),给(ji)产品换个(ge)名(ming)字(zi)就(jiu)行(xing)。比(bi)如,“中国醋(cu)栗”听起(qi)来似乎不像是很(hen)好(hao)吃的(de)(de)(de)东西,20世纪(ji)60年代,新西兰的(de)(de)(de)水果(guo)商(shang)给(ji)它改(gai)了(le)个(ge)新奇的(de)(de)(de)名(ming)字(zi)叫(jiao)“奇异果(guo)”(kiwifruit)之(zhi)后,顿(dun)时(shi)大(da)受欢迎。这也是一次(ci)(ci)重(zhong)新定(ding)位。
需要(yao)提醒的(de)(de)(de)是,重新(xin)定位是调(diao)整人(ren)们的(de)(de)(de)认知(zhi),而(er)不是改变(bian)人(ren)们的(de)(de)(de)认知(zhi),这一点至(zhi)关重要(yao)。市场上改变(bian)心智(zhi)的(de)(de)(de)失败案例比(bi)比(bi)皆是。施乐(le)试图(tu)让人(ren)们相(xiang)信(xin)(xin),施乐(le)还可以生产复(fu)印(yin)机以外的(de)(de)(de)机器——比(bi)如计算机,结(jie)(jie)果损失了几(ji)十亿(yi)美元。可口可乐(le)试图(tu)让消(xiao)费者(zhe)相(xiang)信(xin)(xin),新(xin)可口可乐(le)比(bi)经典(dian)可乐(le)更好,结(jie)(jie)果名利尽失。凯迪拉(la)克试图(tu)让消(xiao)费者(zhe)相(xiang)信(xin)(xin)它的(de)(de)(de)小(xiao)型车和它的(de)(de)(de)大型车一样好,推(tui)出了两个小(xiao)型车的(de)(de)(de)品(pin)牌。两个品(pin)牌都是灾难,因(yin)为一辆看(kan)起来像(xiang)雪佛兰的(de)(de)(de)凯迪拉(la)克对消(xiao)费者(zhe)毫无意义。
重新(xin)定(ding)位(wei)(wei)听起(qi)来简(jian)(jian)单(dan),其实不然。当(dang)莲花(hua)公司被软件巨人微软用捆绑销(xiao)售(shou)逼上绝境后,莲花(hua)面临的课题就是重新(xin)定(ding)位(wei)(wei)。我们将莲花(hua)重新(xin)定(ding)位(wei)(wei)为(wei)“群组”软件公司,在推动过(guo)程中,总共有(you)十(shi)几(ji)位(wei)(wei)副(fu)总裁离职。如果没(mei)有(you)CEO的坚持(chi),莲花(hua)最后很难获(huo)得如此完美(mei)的成(cheng)功(gong),因为(wei)重新(xin)调(diao)整认知是个缓慢(man)的过(guo)程,通常需要(yao)高级管理层很大的勇气(qi)。他们必须说服自(zi)己和(he)员(yuan)工(gong),通常还有(you)董事会。CEO必须亲自(zi)负责,扮演啦啦队长的角色(se)。他必须保持(chi)乐观,不放弃希(xi)望(wang)。几(ji)十(shi)年来,当(dang)我谈(tan)论(lun)定(ding)位(wei)(wei)时,我总是力求简(jian)(jian)单(dan)和(he)显而(er)易见地向(xiang)人们展示该(gai)如何做营销(xiao)。我的最后忠告是,尽量不要(yao)对你的定(ding)位(wei)(wei)和(he)重新(xin)定(ding)位(wei)(wei)战略进行过(guo)多调(diao)研和(he)思考。诀窍(qiao)是保持(chi)简(jian)(jian)单(dan)明了。

问:在这个(ge)全球竞争越(yue)来越(yue)激烈的(de)时(shi)代,您(nin)对企(qi)业(ye)家在做(zuo)定位思(si)考时(shi)有(you)何最后的(de)忠告?
答:我(wo)的(de)答案(an)或(huo)许(xu)会让你(ni)失(shi)望。几十年来,当(dang)我(wo)谈(tan)论定位时,总是力求简单(dan)和显而易见,以对抗外界(jie)的(de)复杂(za)。我(wo)的(de)最(zui)后忠告是,尽(jin)量不要对你(ni)的(de)定位和重新定位战(zhan)略进行过多调(diao)研(yan)和思考。说实话(hua),现(xian)在的(de)调(diao)研(yan)已变(bian)成(cheng)了(le)(le)玩数字魔方的(de)游戏了(le)(le)。请记住(zhu)定位的(de)一条重要法则是:没有(you)事实,只有(you)认知(zhi)。

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